Wie kent niet zo’n team dat successen aan elkaar rijgt, voortdurend te gekke ideeën spuit en het op de koop toe ook nog eens goed met elkaar kan vinden? Of, net andersom, zo’n team dat niets klaar krijgt en waar wantrouwen en frustratie loodzwaar in de lucht hangen. Hoe komt het dat het ene team perfect functioneert terwijl het andere voor geen meter vooruit komt?

Waarom teamwerk?

Laten we ons eerst eens afvragen of we überhaupt in teams moeten werken. Is het niet veel eenvoudiger en efficiënter om de klus in ons eentje te klaren? Toon Torbeyns meent van niet. “De mens is geprogrammeerd om in groep te leven en te werken. In de savanne hadden onze voorvaderen dubbel zoveel kans om de aanval van een hongerig roofdier te overleven wanneer ze met twee waren. En in groep werd hun overlevingskans nog groter. Die ervaring zit in onze genen ingebakken. Bovendien voelen we ons erkend als we deel uitmaken van een sociale groep – een basisbehoefte – en stimuleert het ons om onze dromen te realiseren. Dus ja, teamwerk is belangrijk voor een mens.”

Zombieteam

Een echte overlevingsstrategie is teamwerk nog zelden, maar behoren tot een groep biedt ook de moderne mens erkenning. Het stimuleert hem bovendien ook nu nog om het verschil te maken, lees: te presteren. Hoe komt het dan dat teamwerk desondanks lang niet altijd succesvol is?

Om dat te weten, moeten we eerst inzicht krijgen in de soorten energie die in teams aanwezig kunnen zijn en welke impact ze hebben op het functioneren van het team. Volgens de Nederlandse gedragswetenschapper Hans van der Loo* hebben de prestaties van een team alles te maken met de intensiteit en de kwaliteit van de energie die er hangt. Deze twee dimensies bepalen samen of een team topprestaties levert (zinzone), voortdurend onder hoogspanning staat (hyperzone), zich het prettigst voelt bij een status-quo (comfortzone) of ronduit apathisch is (zombiezone).

Men gaat er vaak vanuit dat een hoge werkdruk (demands) positieve teamenergie in de kiem smoort. Maar het is complexer dan dat, weet Torbeyns. “Ook de ruimte die je krijgt om zelf het werk te organiseren (control) en de mate waarin je je gesteund voelt door je collega’s (support), bepalen mee de teamprestaties. Zo creëert een veeleisende job met veel vrijheid meer intrinsieke drive en creativiteit dan een job met dezelfde vrijheid maar lage taakeisen.”

Hoe zit het met de teams in Belgische bedrijven?

De economische crisis dwong veel bedrijven om medewerkers zo efficiënt mogelijk in te zetten. Maar nu de economie opnieuw aantrekt, komen mensen en teams onder druk te staan. Bovendien wordt van hen gevraagd om meer flexibel, meer klantgericht en meer innovatief te zijn, terwijl de structuur van hun organisatie dat vaak belemmert in plaats van faciliteert. Torbeyns: “Ook in uitdagende jobs met veel zelfsturingsmogelijkheden – normaal gezien goede omstandigheden voor dynamische teams – heeft 45%** van de mensen niet langer genoeg buffer tegen werkstress doordat ze te intens en te langdurig ingezet worden met een te hoge werkdruk. In organisaties met onaangepaste structuren in functie van de markteisen is de situatie nog veel erger. Daardoor lopen teambatterijen leeg en slaat positieve energie om in negatieve of corrosieve energie.” De vraag is: hoe krijg je die energie in een team weer positief en op peil?

Toon Torbeyns

Alle verantwoordelijkheid voor teamfalen bij het individu leggen, is al te gemakkelijk.

Toon Torbeyns van Ginkgo Consulting benadert teams vanuit twee invalshoeken: de teamleden (psychologisch perspectief) en de context waarin zij werken (sociologisch perspectief).

Co-Consultant & Co-Partner Ginkgo Consulting – Sioo Faculty – Praktijkdocent binnen de vakgroep Work & Organizational Psychology VUB

“Als het fout loopt in een team krijgt het individu vaak de schuld: het ligt aan de werknemers, zegt men dan, die niet bekwaam genoeg zijn om in teamverband te werken. Men vergeet daarbij dat ook de context, het organisatieontwerp waarin het team opereert en het leiderschap dat het ervaart, teamprestaties beïnvloedt”, aldus Torbeyns.

Veel bedrijven hebben nog een traditioneel organisatieontwerp, vergelijkbaar met dat van vroegere legers. Met teams die zijn samengesteld in functie van één specifieke taak: infanterie, cavalerie, boekhouding, marketing…  “Zoiets werkt goed wanneer het product of de dienst die je aanbiedt stabiel blijft en de markt waarin je werkt weinig verandert – of, in militaire terminologie, als we zoals in de tijd van Napoleon afspreken waar we gaan oorlog voeren en de kleur van de outfit van je tegenstander verschilt van die van jou. Dan slaagt de bevelhebber er makkelijk in om het overzicht te bewaren. Maar het werkt minder goed voor bedrijven in de huidige VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous) waarin men snelle en continue reacties verwacht op marktveranderingen. Functionele teams zijn slechts bezig met één deelaspect van de sterk versnipperde waardeketen en zijn daardoor erg afhankelijk van anderen buiten het team. Dat werkt inefficiëntie en frustratie in de hand. De teamleden hebben zo weinig impact op het totaalplaatje dat ze de binding verliezen met het eindresultaat en de eindklant van hun bedrijf. De batterij loopt langzaam leeg.”

Naar andere organisatieontwerpen

Torbeyns vindt dat organisaties er op basis van een grondige  analyse van de externe uitdagingen en de interne werking, meer voor zouden moeten durven kiezen om teams samen te brengen rond een kernproces of de waardeketen van de organisatie.  Zodat ze merken dat hun werk er in die waardeketen echt toe doet. “Betekenisvol werk is immers één van de vijf kenmerken van een high performance team, zo weten we uit veel onderzoek. Idealiter zijn die teams daarnaast ook zoveel mogelijk zelf en samen verantwoordelijk voor de organisatie en uitvoering van hun taken. De financiële afdeling van een belgische retailer bijvoorbeeld ging van 64 functionele deelteams naar 11 teams. Elke multidisciplinaire ploeg servicet van a tot z één bedrijf van de groep. Ook de zorgsector zie je evolueren naar dit soort organisatiemodellen met meer betekenisvol werk, gedeelde verantwoordelijkheid en gedeeld leiderschap. Die organisatiemodellen zijn er, maar jammer genoeg houdt het daar meestal op…”

Waarom ook zelfsturende teams kunnen falen

“Het is niet omdat zelfsturend teamwerk structuurmatig mogelijk wordt, dat het ook echt gebeurt”, zegt Torbeyns. “Na de overstap naar multidisciplinaire, autonome teams zie ik dikwijls veel trauma’s, en mensen die aan hun lot overgelaten worden. Ze zijn hun houvast en hun vertrouwen kwijt in hun eigen competenties en die van het team.” En laat dat onderling vertrouwen nu net een ander kenmerk zijn van een high performance team: de teamleden moeten erop kunnen rekenen dat een taak kwalitatief wordt uitgevoerd en dat een deadline wordt gehaald. “Maar kun je daar echt op rekenen als je vanuit een command & control-model plots in een zelfsturend team gedropt wordt dat ook nog eens anders is samengesteld dan je oude, vertrouwde ploeg? Medewerkers weten het op dat moment gewoon niet.”

Als organisatie ben je dan dus eigenlijk pas halfweg. De focus moet dan opnieuw van de context – het organisatieontwerp in dit geval – naar het individu. Veel medewerkers zijn het niet gewend om autonomie te krijgen. Het is moeilijk om van een tamme gans opeens een wilde eend te maken, maar je kunt wel iedereen laten groeien in autonomie. Door vaardigheden aan te leren als zelfmanagement, luisteren en feedback geven, conflictmanagement (want vroeger werden conflicten naar boven weg gedelegeerd) en participatieve probleemoplossing.

Volgens Torbeyns neemt zo’n integraal verandertraject makkelijk twee tot drie jaar in beslag. “Geleidelijk aan zie je teams groeien in hun autonomie. Hun betrokkenheid verhoogt, ze nemen meer initiatief en er is een sterkere binding met de missie en de klanten van de organisatie.”

Kristof Vermeir

Mensen zitten vaak klem tussen het nieuwe werken en de oude managementstijl.

Kristof Vermeir van Freestone-groep stemt werkplekken af op het nieuwe werken en begeleidt teams naar nieuwe werkomgevingen.

Consultant in Facility & Workplace Management – Momenteel aan de slag bij Proximus –Architect 

Net als Torbeyns ziet Kristof Vermeir vaak half werk in zijn specialisatie – het herinrichten van werkomgevingen. Met veel negatieve energie tot gevolg. “Wanden worden herschikt, meubilair vernieuwd en technologieën geïnstalleerd om activity based working mogelijk te maken: het principe dat medewerkers zelf de werkplek kiezen die het meest geschikt is voor de taak die ze gaan uitvoeren. Dat reorganiseren van de werkplek gebeurt trouwens meestal puur uit noodzaak, omdat bedrijven omwille van files, huur- en energiekosten het zich niet meer kunnen permitteren om iedere werknemer een eigen bureau te geven. Veel bedrijven verwachten echter dat door de fysieke reorganisatie van de werkplek vanzelf het nieuwe werken – inclusief meer autonomie – ingang vindt. Maar een organisatiecultuur verandert niet spontaan.”

En zo komen medewerkers dan klem te zitten tussen het nieuwe werken enerzijds en een oude managementstijl anderzijds. “Ze worden geacht autonoom thuis te werken, maar hun manager wil wel bij elke mail in cc staan. Dat gebrek aan vertrouwen vreet aan de energie en doet bijvoorbeeld thuiswerkers overcompenseren, meer werken dan ze op kantoor zouden doen. Want je baas of collega’s zouden maar eens moeten denken dat jij je gras aan het maaien bent ‘tijdens de kantooruren’…”

“Maar wat is daar eigenlijk mis mee? Overdag een uurtje in de tuin werken terwijl het mooi weer is en ’s avonds je werk doen? Is het niet net de definitie van het nieuwe werken dat je zelf beslist hoe, waar en wanneer je je werk doet?”

Om energielekken te voorkomen, moet een organisatie bij het herinrichten van werkomgevingen dus niet alleen aan de slag met grondplannen en tools, maar idealiter ook met een verandertraject voor haar medewerkers. Plannen, tools én gedrag.”

Weg clutter, welkom energie

Los van organisatiecultuur en managementstijl heeft onze fysieke werkplek op zich ook een impact op ons energiepeil. “Ik heb veel mensen in landschapsbureaus doodongelukkig en totaal improductief zien worden omdat het te druk was om hen heen. Uit de recente Leesman® Index blijkt trouwens dat werknemers gefocust kunnen werken op een werkplek het allerbelangrijkste vinden om (92%).”

Activity based working met zijn typische clean desks is in dat opzicht al een stap vooruit. “Doordat je de werkplek leeg moet achterlaten, ga je je taken ook echt afwerken, afsluiten en opslaan. Geen losse eindjes en minder chaos in je hoofd. Hoe minder chaos, hoe meer potentieel voor positieve energie.”

Heimwee naar de rookruimtes

Activity based working heeft volgens Vermeir echter ook een keerzijde. “Vroeger zat je met je team op je eigen eilandje. Frustrerend soms omwille van het gebrek aan contact met de buitenwereld, maar voor veel mensen ook geruststellend en veilig (nvdr. gevoel van psychologische veiligheid is nog één van de vijf kenmerken van high performance teams). Bij activity based working zijn de relaties binnen het eigen team vaak minder hecht. Sommige mensen zijn daar blij om, maar voor anderen is het lastig. Zij missen de vertrouwde gezichten; de mensen bij wie ze terechtkonden met een vraag en van wie ze iets konden opsteken. Zoiets gaat allemaal veel moeilijker via mail.” Hoewel medewerkers connected zijn als nooit tevoren, riskeer je dus volgens Vermeir dat ze zich door activity based working en het verminderen van de mogelijkheid tot informele contacten minder verbonden voelen met hun collega’s en bij uitbreiding met de organisatie en haar missie.

Of je per se een eigen plekje met de foto’s van je kinderen en een zelfgekozen plantje nodig hebt om je verbonden te voelen, daar twijfelt Vermeir aan. “Maar feit is wel dat bedrijven alternatieven zoeken om de verbondenheid in stand te houden die door activity based working deels verloren dreigt te gaan. Denk aan Facebook voor bedrijven, intranetten, totems en teamgadgets. Het is voor bedrijven en medewerkers een moeilijke evenwichtsoefening tussen flexibiliteit en verbondenheid; tussen autonoom werken en een einzelgänger worden. Waarom gaan eigenlijk gewoon niet wat vaker op café vergaderen of in het park of in de bib?”, oppert Vermeir. “Zou dat niet de beste boost geven aan onze verbondenheid en teamenergie?”

De energie in een team ontstaat uit een complex samenspel tussen persoonlijkheden, organisatiemodel en werkplek. Om de teamenergie positief en op peil te krijgen/houden, moet op de drie aspecten tegelijk gewerkt worden.